經(jīng)營(yíng)方針：讓市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，以合理運(yùn)作保持穩(wěn)健發(fā)展。

在公司運(yùn)營(yíng)中，我們不僅要善于發(fā)現(xiàn)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更要善于將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為最大的企業(yè)效益。機(jī)會(huì)偏愛(ài)有準(zhǔn)備的頭腦，效益才是目的；我們要通過(guò)優(yōu)化的資源配置、合理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、科學(xué)的生產(chǎn)管理，保持集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

2002年，國(guó)家審計(jì)署對(duì)福州長(zhǎng)樂(lè)國(guó)際機(jī)場(chǎng)重點(diǎn)審計(jì)后，驚！呆！了！投資總額27億元的福州機(jī)場(chǎng)，自1997年通航后，經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重，4年負(fù)債達(dá)30多億元。這可如何是好？！2003年，集團(tuán)毅然扛下重?fù)?dān)，在國(guó)內(nèi)民航業(yè)率先以“商業(yè)化”模式實(shí)施機(jī)場(chǎng)重組。接下來(lái)就是見(jiàn)證奇跡的時(shí)刻：重組第一年，減虧4500萬(wàn)，第三年即實(shí)現(xiàn)盈利595萬(wàn)。

華麗逆襲的第一步就是改制，重組后，福州空港由原先“事業(yè)機(jī)制，企業(yè)管理”的身份，改為“企業(yè)機(jī)制，企業(yè)管理”，實(shí)現(xiàn)機(jī)制改良，組織機(jī)構(gòu)大瘦身。打破舊體制的同時(shí)，集團(tuán)也積極給福州空港輸入“新鮮血液”。而讓福州空港最“受補(bǔ)”的，不是資金、人員，而是醍醐灌頂?shù)?/span>“市場(chǎng)意識(shí)”。

“你們知道怎么做航線營(yíng)銷(xiāo)么？”

“航線也需要營(yíng)銷(xiāo)么？”那時(shí)的福州空港“不以為然”，“難不成我們還要求航空公司？”

從集團(tuán)派到福州空港當(dāng)副總經(jīng)理的陳斌第一件事就是抓航線營(yíng)銷(xiāo)。重組當(dāng)年末，福州空港就嘗到了航線營(yíng)銷(xiāo)的甜頭。2003年底，相繼開(kāi)辟了第一條日本大阪定期國(guó)際航線和第一家外籍航空公司執(zhí)飛的新加坡定期國(guó)際航線。隨后又新辟國(guó)內(nèi)“福州—合肥—天津”等9條航線，許多航線增加了航班密度。

不僅如此，借鑒廈門(mén)空港“賣(mài)冠名、賣(mài)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)之道，僅2005年福州空港地勤公司就增加了563萬(wàn)元的收入。而集團(tuán)嚴(yán)格成本管控的意識(shí)也在福州空港開(kāi)始生根發(fā)芽。“開(kāi)源”加上“節(jié)流”，福州空港步步為營(yíng)，3年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

重組不僅讓福州空港獲得“新生”，更呈現(xiàn)出誘人的前景。2015年，元翔福州空港年旅客吞吐量首破千萬(wàn)人次，成為全國(guó)第25個(gè)千萬(wàn)級(jí)機(jī)場(chǎng)，躋身全球大型航空港行列。正在積極推進(jìn)中的二輪擴(kuò)能改造總投資約19.5億元，計(jì)劃2017年完成，屆時(shí)福州空港將具備超過(guò)2300萬(wàn)人次年旅客吞吐量的保障能力…